日産経営陣、遠かった現場　あぶり出された企業風土 

　日産自動車が無資格検査に関する報告書を国土交通省に提出した。発覚から２カ月に及ぶ混乱と、500人に上る役員や従業員らへの聞きとりを通じて浮き彫りになったのは、現場の声が管理職や経営陣に届かず、現場もまた諦観に覆われていた国内生産拠点の実態だ。一連の問題はこれで一区切りになるが、情報が目詰まりした組織のままでは、信頼回復はおぼつかない。

社長批判１０００件超

　「責任を現場に押しつけるのか」――

　日産が無資格検査問題で揺れるなかで、従業員の反発を招いた西川広人社長の発言がある。問題発覚後も現場では無資格検査が続いていたことが明らかになり、国内工場の生産・出荷停止を発表した10月19日の記者会見。指示が行き届かなかった理由として、「（管理職の）課長と（現場の）係長のコミュニケーションのギャップが大きい」と説明した一言だ。

　多くの従業員はこの発言を製造現場への責任転嫁と受け取った。記者会見の直後から社内の投書システムには、従業員から発言を批判する意見が相次ぎ投稿された。その数は千件を超えたという。17日に記者会見した西川社長は「人員配置をしてこなかったのは我々の責任。その結果、現場にしわ寄せがいった」と認めざるをえなかった。

　「補助検査員に行わせなければ、ラインが回らない」「生産性向上のためにルールを逸脱するのもやむを得ない」

　日産が17日、国交省に提出した120ページに及ぶ弁護士らの報告書。現場従業員などへのヒアリングも経てつづられたのは、不正を認識しながらコスト削減要求に応えてきた製造現場の姿だった。

増産で資格者不足

　製造現場の従業員の多くは、無資格検査が法令違反だと認識していたが、現場を統括する係長らは、管理職の課長らに改善を求めず「むしろ実態を隠していた」と結論づけた。日産には内部通報制度もあるが、社内調査チームの聞きとりに対し従業員らは「利用しようと思ったことはない」と回答している。通報しても是正はされないという諦めがあったという。

　好調な輸出やヒット車が出て国内生産が拡大したここ数年は、人手不足を補うために有資格者の認定試験で解答を事前に漏らすなど、不正がさらに広がっていった。

　一方、製造現場に増産やコスト削減を指示していた経営陣は弁護士らからなる社内調査チームに、無資格検査の実態を知らなかったと証言。生産や品質担当の役員は完成検査工程に従事する従業員の人数すら十分に把握しておらず、適切な人員の配置も怠っていた。

国交省の奥田自動車局長(右)に報告書を手渡す日産自動車の西川社長（17日、東京・霞が関）

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国交省の奥田自動車局長(右)に報告書を手渡す日産自動車の西川社長（17日、東京・霞が関）

　日産は1990年代半ばに160万台規模だった国内生産を、いったんは85万台まで落とした。一方で海外生産は急拡大し、全社の生産台数は、2000年以後で倍増した。

　それでも国内生産の６割は輸出。海外工場とのコスト競争を意識して、不正を知りながらも自らの職場を守ってきた製造現場と、実態が把握できない管理職や本社、経営陣。製造現場のブラックボックス化は、お互いにとって好都合だったと言える。

　今後は製造現場の係長らが生産計画や人員配置の決定に参加できる新たな仕組みを整えるなど、経営陣が現場の声を取り入れながら経営を進めていく方針も打ち出した。ただ、経営陣と現場社員の間に横たわる壁を崩す作業は容易ではない。

　「まさかスーツ姿で工場の式典に出席するとは」――。９月に追浜工場で開かれた新型電気自動車「リーフ」の本格生産開始を祝う記念式典。いつも通りの姿で数百人の従業員らとの記念写真に納まった西川社長に、社内では今も批判の声が聞かれる。社内で絶対的な力を持つカルロス・ゴーン会長ですら、工場を訪れた際には従業員らと同じ作業服を着て登場するのが通例だった。

　西川社長は資本提携する仏ルノーとの機能統合を推進した立役者の１人。日産の経営の独立性をめぐって仏政府との対立が表面化した15年には日産側の代表として交渉を担当。ゴーン会長の信頼を得た。ただ、製造現場とのつながりが薄いことが、無資格検査の発覚直後の初動の遅れを招いた側面もある。

　コスト削減や増産の背景には、ゴーン会長が持ち込んだコミットメント経営があった。17日の記者会見で西川社長は「（日産が経営再建に取り組んだ）リバイバルプラン以前から無資格検査問題は常態化していた」と述べて、ゴーン流の経営と無資格検査の広がりの直接の関係は否定した。もっとも、問題が経営再建以前からある企業風土に根ざすものなら、その是正はさらにハードルが高いものになる。

　西川社長は記者会見で「リーダー側から風通しが良い形に変えていかなければ、同種の問題が繰り返されるリスクがある」と語った。ものづくり企業の根幹である製造現場に寄り添って改革を指揮するリーダーになれるか。経営陣の意識変革が求められている。

インドネシアからも応援

　日産自動車が国内に６カ所持つ完成車工場。ミニバン「セレナ」や小型車「ノート」のヒットに北米向け輸出の拡大が重なり、2016年夏以降、国内では増産基調が続いている。16年度の国内生産台数は前年度比２割増の101万台と、３年ぶりに100万台の大台を回復。むしろ能力が追いついていない。

　北米向け多目的スポーツ車（ＳＵＶ）「ローグ」などの輸出拠点となっている日産自動車九州（福岡県苅田町）では余力がなくなり、16年秋には約４年ぶりに日産本体の追浜工場（神奈川県横須賀市）に小型車「ノート」の生産を移管した。

　玉突きで国内の最量販車種を手掛けることになった追浜工場では、約２万台の月産能力ぎりぎりまで生産台数が増えた。期間工の大量採用に加え、インドネシアの工場からも人材をかき集めて増産に対応したという。

日産自動車追浜工場（神奈川県横須賀市）

　北米向けＳＵＶ「アルマーダ」の生産を受託する日産車体では、それまでの２直体制だった九州工場を16年10月に24時間稼働する３直体制に切り替えて増産要請に応えてきた。それでもさばききれない発注をこなすため、今年10月には湘南工場（神奈川県平塚市）でも九州と全く同じ車種の生産を始めるという異例の決断に踏み切った。

　追浜工場や日産車体の湘南工場では16年以降に稼働を昼のみの１直体制から昼夜操業する２直体制に切り替えている。単純計算で２倍の人員が必要になる計算で、深刻な人手不足に陥ることは容易に想像できたはず。それでも経営陣が製造現場の声に積極的に向き合わず、無資格検査問題を放置してしまったところに日産の抱える問題の根深さがある。